#13. Soms moet ik een bassist zijn

Mostafa Hilali, hoofd Meerjaren- en Inzetplanning van de Landmacht         

foto Heidi Mulder

‘Tweeëntwintig jaar ben ik nu in dienst, ik mag niet klagen, het gaat heel netjes. Wat de toekomst betreft ben ik altijd huiverig. Ik ben er niet zo mee bezig. Luitenant-kolonel is mijn rang en dat geeft aan hoever ik als officier doorgestroomd ben en wat mijn verantwoordelijkheid is. Boven mij zitten nog kolonel en generaal, er zijn vier generaalsrangen. De rang van kolonel zou mooi zijn, als het me gegund is, en als ik het op dat moment zou willen.’ 

Sinds twee jaar is Hilali hoofd sectie Meerjaren- en Inzetplanning van de Landmacht. Zijn club kijkt ver in de toekomst naar de verplichtingen die er bijvoorbeeld op nationaal gebied of jegens de NAVO zijn, en brengt die onder in een meerjarenplanning.

‘Om op moment X capaciteit Y te kunnen inzetten,’ legt Mostafa uit, ‘moeten we nu al de eenheid of het team opleiden en gereed maken voor inzet. We moeten dus terugrekenen in de tijd. Daarnaast doen we inzetplanning voor deelname aan missies zoals in Afghanistan, Irak, Litouwen. 
We mobiliseren iedereen die met een nieuw te vormen team te maken heeft of krijgt. Die schuiven allemaal aan. Mijn mensen en ik leiden het project en het proces, dus informeel sturen we veel meer mensen aan dan de zes aan wie ik formeel leiding geef (een overste, twee majoors, een kapitein en twee burgermedewerkers). Wij zijn de primus inter pares van het planningsproces, de verantwoordelijke.

Aansturing en leidinggeven zijn twee verschillende zaken in mijn ogen. Dat gaat over formeel en informeel leiderschap. Soms heb ik meer strepen op de mouw dan anderen, maar vallen ze formeel niet onder mijn gezag. Dan heb je niks aan je hiërarchische positie, en dan hangt je gezag er vanaf of je in staat bent mensen te overtuigen van je gezamenlijke doel. En dat het voor dat doel belangrijk is dat we door één deur gaan en dat we effectief onze mensen inzetten. Deze stijl is niet alleen voorbehouden aan mijn functie, we kijken binnen defensie in het algemeen op deze manier naar leiderschap: het is een ander concept van leidinggeven. Niet rigide maar situationeel

Vier rollen

Als leidinggevende ben je coach, manager, vakman en leider. De leider formuleert een visie: waar gaan we met zijn allen naar toe. Als manager werk je aan de randvoorwaarden om de klus te kunnen klaren, als coach kijk je naar mensen en help je hen zich te ontwikkelen in de richting die noodzakelijk is voor hen zelf en voor het einddoel. Als vakman ben je het voorbeeld. Alle vier de rollen moet je kunnen vervullen. Iedereen heeft natuurlijk zijn eigen affiniteit met bepaalde rollen. Het is van belang dat je dat van jezelf weet. Mijn affiniteit ligt uiteindelijk stiekem bij coach/leider, hoewel ik de andere twee rollen ook beheers en het belang ervan onderken. Daarnaast is het ook belangrijk om te beseffen dat je iedereen bepaalde vaardigheden kan leren, maar ‘het ook zijn’, dat zit intrinsiek in jezelf en daar moet je achter komen.

Leider zijn, officier zijn is niet zozeer een bepaalde status, het is een voorrecht en een verantwoordelijkheid. Je bent het bij de gratie van de mensen die je mag aanvoeren. Het is niet zo dat zij jou nodig hebben, jij hebt hen nodig. Je moet dus ook dienstbaar willen zijn aan je mensen. Je moet hen voorop zetten. Als je in het veld bent, eet de officier als laatste. Dat is een manifestatie van het principe: zij moeten het gaan doen. Als je hen in simpele dingen al niet voorop kunt zetten, hoe ga je dat dan doen in moelijker omstandigheden? Als je eigenlijk niet verantwoordelijk wilt zijn voor je mensen, je missie, je middelen, dan kan je nooit een goed leider zijn. Dan zal je duiken, elke keer als het moeilijk wordt, als het gaat wringen. 

Leiding geven onder zware omstandigheden, dat is wat wij van officieren verwachten. En als iedereen stuk zit, moet de leider net even wat meer aan kunnen. We verwachten ook durf. Je moet ook tegen een baas durven zeggen dat hij teveel vraagt van jouw mensen. Je moet voor hen opkomen. Maar je krijgt niet altijd je zin en je moet dus ook kunnen incasseren. 

Leiderschap gaat altijd om het team en de context waarin je met elkaar zit. 

Essentieel daarin is het incasseren van feedback van je mensen.  Dat is belangrijk omdat mijn zelfbeeld misschien niet klopt met wat anderen over mij of mijn handelen denken. Ze moeten zich echter wel veilig voelen bij het geven van feedback, want anders doen ze dat niet. Ik heb liever dat mensen in mijn gezicht zeggen dat ze me een eikel vinden. Daar kan ik meer mee dan iemand die nooit iets echt zegt. Ik geef stevige feedback, maar kan het ook goed ontvangen. Een valkuil van mij is dat ik te direct ben. In essentie ben ik heel erg eerlijk.’
Recalcitrant is hij nog steeds: ‘Ik ben niet iemand die makkelijk leiding accepteert. Dat klinkt natuurlijk vreemd voor iemand die in het leger zit. Het gaat mij niet automatisch af. Ik vind het nog steeds moeilijk om autoriteit te accepteren,’ zegt hij breed lachend. ‘Ik zeg niet automatisch ja tegen een bevel.’


Kwartje

Toen hij aan de landmacht begon te denken, dacht hij niet meteen aan een leidinggevende functie, want aanvankelijk wilde hij de verantwoordelijkheid niet. ‘Ik wist nog niet eens wat ik met mezelf aan moest, laat staan dat ik dat op m’n eenentwintigste voor anderen wist. Dus ben ik soldaat geworden en beetje voor beetje vooruit gegaan. In Bosnië wist ik het zeker, daar is het kwartje gevallen. Toen zag ik wat het betekende om voor vrede en veiligheid te werken. Ik zag Bosniërs die terug naar huis konden, hun winkeltjes weer openden omdat wij er waren. Onder de noemer ‘vrede en veiligheid’ was ik wel bereid om verantwoordelijkheid te dragen. Dat was een doel waaraan ik me kon committeren. En daarbinnen dan ook leiding te accepteren. Maar als het doel onduidelijk is, dan word ik lastig. Die kritische houding om niet alles voor zoete koek aan te nemen, dat heb ik altijd gehad.

Gelukkig wordt het hier in algemene zin wel gewaardeerd als je vraagt naar het waarom. Er bestaan aparte beelden over defensie. De generaal bepaalt en de rest voert uit.

Het beeld dat je als commandant ergens gaat staan en vertelt hoe de klus geklaard moet worden is een achterhaald beeld van hiërarchie. Dat is totaal niet hoe het werkt, al heel lang niet. De vraag is of je uitvoeringsgerichtwerkt waarbij alles tot in detail voorbereid en opgedragen is of opdrachtgerichtwaarbij de grote lijnen zijn afgesproken en het doel duidelijk is. Wij kiezen bij de landmacht voor de opdrachtgerichte aanpak.

Vrijheid, vertrouwen en veiligheid

Toen ik mijn nieuwe kolonel kreeg, vroeg hij me: “Wat heb jij van mij nodig?” Interessante vraag waar ik echt over na moest denken. Ik heb vrijheid, vertrouwen en veiligheidnodig om goed te kunnen functioneren, bedacht ik. Geef me vrijheid. Vrijheid betekent dat ik binnen piketpalen vrij ben om oplossingen te bedenken. Ik wil een rivier zijn, niet een kanaal. 

Geef me veiligheiddoor me te dekken. Ik zal een keer een fout maken, op iemands tenen staan of iets over het hoofd zien. We falen allemaal wel eens een keer. Dan mag hij mij natuurlijk een tik op mijn vingers geven, maar hij moet me dekken naar de buitenwereld. 

Geef me vertrouwen, zelfs als je niet precies ziet waar het naar toe gaat. Wanneer mijn onderbuik zegt dat we de goede richting  te pakken hebben, heb dan het vertrouwen dat het goed komt. Zoek niet alleen naar de harde logica en ratio. Intuïtie en emotie zijn ook belangrijke graadmeters. Ja, ik geef veel vrijheid aan mijn mensen. Zoveel mogelijk vrijheid, vertrouwen en veiligheid. 

Er zit wel een keerzijde aan. Mensen moeten ermee kunnen dealen en de bijbehorende verantwoordelijkheid aan kunnen. Daarom eis ik van mensen dat ze in staat zijn een situatie goed te beoordelen, dat is cruciaal. Je wordt gedicteerd door de situatie waar je in terechtkomt. De situatie kun je niet veranderen, maar wel je reactie erop.

Soms bassist

Ik ben een voeler, een doener. Intuïtief.  Als ik voel dat het een bepaalde kant op gaat, dan wil ik er ook naar handelen. Ik heb mezelf moeten leren om mijn analytische kant te ontwikkelen. In de opleiding kregen we het begrip ZACV aangeleerd: zelfstandig, actief, creatief en verantwoordelijk. Ik vond dat maar soft gedoe, had er geen zin in. Maar achteraf gezien heb ik het meest gehad aan die persoonlijke ontwikkelingspunten. 

Zeg niet tegen een aap dat hij een schoonzwemmer moet worden. 

Een bassist  zoals jullie het bedoelen ben ik volgens mij niet, maar ik heb geleerd dat ik soms een bassist moet zijn. Het is niet mijn automatische manier van handelen, maar het concept daarachter heb ik wel in mijn repertoire. En niet als kunstje. Probeer mensen niet te leren waar ze niet aan toe zijn. Ik weet nu veel beter wie ik ben en waar bepaalde dingen in mij vandaan komen. Nu maak ik keuzes. Ik stop geen energie meer in iets dat niet bij me past. En ik verwacht dat dus ook niet van anderen. 

Ben ik ambitieus? Ja natuurlijk, ik heb een vak gekozen dat nu mijn roeping is geworden. Ik heb natuurlijk allerlei ideeën hoe we als organisatie bepaalde dingen zouden moeten doen, beter zouden kunnen doen, en ik weet ook wel dat je hogerop moet als je iets wilt veranderen. Maar ik zal dan goed moeten nadenken of ik de prijs wil, die ik daarvoor moet betalen. Liever nog twintig jaar overste, dan morgen generaal worden en daarvoor verloochenen wie ik ben

Mijn manier van denken komt bij Defensie vaker voor dan je zou denken. Niet gek, omdat elke leidinggevende de coachfunctie heeft, dat zit in ons DNA. Je kunt niet iemand coachen als je niet kunt reflecteren op wat je zelf hebt gedaan. Er is een hele eenheid bij Defensie die alleen met leidinggeven bezig is, het Expertise Centrum Leiderschap Defensie. Leren over leiderschap begint bij ons als je binnenkomt en stopt pas als je je uniform in de kast hangt en de dienst verlaat. Het idee dat mensen iets doen omdat je hiërarchisch de meerdere bent, ziet er misschien goed uit in films, maar zo gaat het niet in de realiteit.

Mensen doen wat je zegt, maar hoe goed ze het doen is afhankelijk van de context en of jij je weet aan te passen aan wat zij nodig hebben. 

Luitenant-kolonel Mostafa Hilali is in 1973 geboren in Meknes in Marokko. Op driejarige leeftijd kwam hij samen met zijn ouders, broers en zusters naar Nederland. Zij vestigden zich in Amsterdam, een stad die hem altijd dierbaar is gebleven ondanks dat hij nu in Den Haag woont. Na een afgebroken studie Engels besloot hij te gaan werken bij de Koninklijke Landmacht. Nu – 22 jaar later – werkt hij nog steeds bij de Landmacht. Hij is een aantal keren op uitzending geweest in het kader van internationale vredesoperaties. Ook is hij jaren werkzaam geweest in het buitenland. Tijdens zijn werk bij de Landmacht heeft hij een studie Geschiedenis en Midden-Oosten studies succesvol afgerond. Daarnaast is Mostafa actief op maatschappelijk gebied onder andere bij het Nederlandse Rode Kruis en de Atlantische Commissie. Hij is tevens trots vader van zijn zoon Sami.

Met dank aan Koos Groenewoud, door wiens toedoen wij in contact kwamen met Ltd-kolonel Mostafa Hilali.

Iedere woensdag verschijnt er een nieuw interview, geschreven door Gulian van Maanen en Violet Falkenburg. Deze interviews komen ook op het Platform Lerende Leiders en op LinkedIn.